如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。
因此OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。
组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：
1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；
2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。
而这两个维度也将组织发展（OD）实践者与战略专家紧密联系在一起。
战略专家辅助高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力；
OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
OD实践者和战略专家如同手足，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。
工作内容
由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD需要对整个组织适应环境的这个PDCA循环的有效性负责。
1、 确保组织不断确认内外部商业环境的变化
外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。
2、 连接战略与执行
基于公司战略，如何将战略落地，有效执行；
3、 设计“组织”这个系统
包括组织、人员、文化等相关要素。
组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等；
人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等；
文化指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。
4、 把握组织实际上的运行状况
重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。
5、 验证企业业绩
基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。
对于OD来说，既要懂业务、理解战略，又要懂HR的相关知识技能，同时需要掌握组织设计相关的知识技能，比如一些组织发展相关的工具，如7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等。
对话型的OD侧重于沟通和引导，诊断型的OD侧重于组织诊断，灵魂型的OD擅长愿景与价值观的塑造。
