首先，别急着上火或者觉得对方故意不配合。他说“不知道”，背后可能真有原因。也许是这个问题确实超出了他的职责范围，或者信息太散，他一时半会儿也说不清楚，也可能他有顾虑，不确定能不能说。先往好处想，心态放平，咱们才能好好沟通。
问得太宽泛，人家自然没法回答。别问“这个项目怎么样”，可以试试：“上周开会说的客户新需求，主要是针对产品哪个部分，具体是要调整功能还是界面？这部分是咱们自己就能定，还是要等其他部门的意见？”问题越具体，对方就越容易从他知道的零碎信息里，给你有用的那一块。
直接问有时候像审问，让人不舒服。可以换个说法：“我按自己的理解理了个时间线，其中测试环节我多留了三天，记得你上次好像提过需要更多时间，想跟你对对，看我理解得对不对。”或者说：“这个流程我理解是先做XX，再做XX，中间我有没有漏掉什么关键步骤？”你先说出你的想法，对方就容易以补充或者纠正的方式参与进来。
有时候对方不是完全不知道，只是不知道从哪儿说起，或者不清楚你想了解到什么程度。你可以先说：“我这边已经知道的情况是……但现在卡在XX环节，不太清楚之前的背景。你在这方面经验多，有没有什么我需要特别注意的？”你先给出一点信息，表达了诚意，也给了对方一个回应的起点。
如果他本人确实不清楚，就请他帮忙“指条路”。可以说：“明白了，这部分你可能不太熟。那你觉得咱们组里谁对这块最清楚，或者有没有相关的文档、会议记录我可以先去看看？”当你把他当成“指路人”，而不是“答题人”时，他帮忙的负担就轻多了，也更可能动用他知道的资源帮你一把。
如果某些信息对合作特别关键，而同事又长期给不了，可以考虑把信息需求“拿到台面上”。比如在项目例会上提出来：“为了保证后面XX不走偏，咱们得明确XX数据的具体标准。这部分信息现在还不太清楚，能不能这周指定一位同事帮忙协调落实一下？”把个人间的询问，变成团队共同的待办事项，靠流程的力量来推动信息透明。
当然，也不是所有“不知道”都得追根究底。分清哪些是核心信息，没有它活儿就干不下去；哪些是边缘信息，暂时不清楚也不碍事，把精力用在真正影响决策和进度的关键点上。
