首先啊，姿态不妨放低一点。这不是说你能力不够，而是一种聪明的尊重。可以很坦诚地跟他们讲：“这方面您经历得多，特别想听听您的想法。”对他们熟悉的业务、积累的人脉，甚至公司里那些“老传统”的由来，表现出真诚的兴趣。当你虚心请教的时候，他们心里那点因为被年轻人领导而产生的微妙情绪，往往就化解了大半。
定了目标和方向后，多给他们一些空间。事无巨细地过问，反而会让他们觉得不被信任。不如这样说：“这个项目的大目标咱们是一致的，具体怎么操作，您来把握，需要支持随时找我。”检查的时候，多看看结果和关键节点是不是符合预期，具体用什么方法、走什么步骤，只要在合理范围内，就放手让他们按自己熟悉的方式来。这份信任，他们能感觉到。
做决定的时候，一定要认真听他们的意见，但最后拍板得你来。大家都可以讨论，把想法摆在桌面上，让他们觉得自己的话有分量。然后，你需要综合各方情况，清晰地把决定说出来，并且讲讲为什么。比如：“刚才几位提的建议，特别是XX提到的XX，我都仔细想了。考虑到目前的情况，咱们决定先按XX计划走，主要原因是……”这样，既尊重了他们的经验，也明确了谁是负责人。
如果他们因为习惯或过去的经验，对新的安排有些犹豫甚至不太配合，别硬来。试着问问：“这个新办法跟咱们以前做的确实不一样，您觉得推行起来，最难的点可能会在哪儿？”先理解他们的顾虑，再解释为什么需要变化，或者一起商量个过渡的办法。用“咱们一起试试”代替“你必须照办”，效果通常会好很多。
还有啊，要在团队里给他们搭台子。比如请他们在会上分享某个难题是怎么解决的，或者让新人跟着他们学点具体手艺。这能让他们感到自己的本事被大家需要、被看重，而不只是听令行事。当一个人觉得自己的经验还在发光发热时，他的干劲是不一样的。
说到底，你作为带团队的人，价值在于把大家拢在一起，协调资源，带着团队往目标走。你需要用行动让他们看到，有你在前面，大家做事更顺当，成绩更亮眼，他们个人的价值也能更好地发挥。当他们真心觉得你能领着大伙儿往上走的时候，年纪和经验上的那点差异，就不再是个问题了。
