先得弄明白公司今年到底想往哪儿走，别关起门自己琢磨，得多听听上头的意思，看看其他部门在忙什么。公司的大目标就像远处山的轮廓，咱们得看清那座山，才知道自己该往哪个坡爬。方向对了，力气才不白费。
回头看看去年走过的路特别有用，哪些地方走得顺，哪些坑崴了脚，哪些事费老大劲却没讨着好。这不是翻旧账，而是像老师傅干活儿前总得磨磨刀，经验是最好的磨刀石。知道了哪儿容易打滑，今年步子才踏得稳。
定目标不能贪多，一年时间看着长，其实做不成太多大事。抓住最关键的三四件，把它想明白、说清楚。比如“提升客户满意度”太虚，不如说成“把产品售后响应时间缩短一半”。目标具体了，大家才知道劲儿该往哪儿使。
大目标得拆成小动作，就像想登顶，得先计划好每个休息站在哪儿。把大任务分解到每个季度、每个月，甚至明确到“这事谁主要负责、谁帮着搭把手”。拆得越细，做起来心里越有底，不会走到半道发慌。
算算自己手里有多少牌，人够不够，钱足不足，时间怎么安排，别拍脑袋定那些根本完不成的任务。实实在在估量一下家底，提前想好可能需要什么帮助。留点余地，计划才禁得住现实的磕碰。
计划别订得太死，年头想到的，年尾可能就不一样了。咱们可以约定好，每季度回头看看，如果发现路走不通了，大大方方调个头不丢人。灵活不是没主见，是为了最后真能把事办成。
最重要的是，这份计划得是大家伙儿的事，别一个人闷头写完了发下去。拉着团队核心成员泡壶茶，一起商量着来。每个人都明白为什么要这么干，知道自己那部分在全局里是什么位置，干起来才有真心实意的投入。
做计划是个把大伙儿想法拢到一块儿、落到地上的过程，它要踏实，不能飘着；要聚焦，不能散着；还得留着呼吸的缝隙。当这份计划最后摆在桌上，它不应该只是些数字和条款，而能让你仿佛看见未来一年，这群人将要怎样一起工作、怎样互相支撑着往前走。那份心里有数的踏实感，或许才是计划真正该给我们的东西。
