技术团队做决策，一般看三个核心：做起来难不难、要花多少资源、以后维护麻不麻烦。比如有时候一个看似简单的功能调整，可能得把底层代码全改了，甚至还会引入新的技术风险。要是产品经理只说“业务特别需要这个”，却不管技术上的麻烦，很容易让技术团队抵触。
其实有效的办法是先听技术团队的顾虑，别着急说服他们。可以问：“这个需求在技术上，最难搞的地方是啥呀？”或者“要是换个方式做，会不会更省事？”这么说既能体现你尊重技术的复杂度，也能把讨论拉到具体问题上，而不是两边争立场。
产品经理常说“这个需求很重要”，但对技术团队来说，这话没说服力。真正能让他们认可的是数据——比如用户行为分析、A/B测试结果，或者竞品最近在干啥。
举个例子，有个电商产品经理发现，结算页面用户走掉的比例比行业平均高20%，查埋点数据发现，主要是地址填写那步卡壳了。他把这些数据给技术团队一看，原本被归为“低优先级”的优化需求，立马就排进迭代计划了。数据能让讨论聚焦在事实的上，少扯些没意义的争论。
技术团队对那种又大又模糊的需求，天生就有点抵触——因为不确定因素多，风险也高。要是产品经理能把需求拆成小块，先做个最小可行的版本（MVP），往往更容易推进。
比如某个社交产品想加“好友推荐”功能，技术团队担心算法太复杂、费时间。产品经理就可以说：“咱们先不搞智能推荐，就基于共同好友做个简单匹配，上线后看数据，再决定要不要优化。”这样既验证了需求有没有用，也降低了技术团队的投入风险，他们自然更愿意配合。
讨论需求优先级，不是产品经理一个人说了算，得是团队一起定。需求评审的时候，叫上技术负责人一起评估——既要考虑业务价值，也得算技术成本，让他们有说话的机会。
有个金融科技团队的做法就挺好：产品经理在需求池里给每个需求标“业务影响分”（1-5分），技术团队标“实现复杂度分”（1-5分），最后优先级按这两个分加权算出来。这样既顾着业务目标，也尊重了技术能不能做，后续就少了互相推活、吵架的事。
要是技术团队怀疑某个需求的商业价值，别硬推，可以先快速验证一下。比如先用简单的H5页面，或者干脆人工帮忙跑流程，看看用户反馈怎么样，再决定要不要正式开发。
之前有个工具类产品，想做个复杂的数据分析功能，技术团队觉得用的人肯定少，不想做。产品经理没强行推进，而是先做了个Excel模板，给部分用户用，结果发现付费转化率涨了不少。技术团队看到数据后，主动调资源加快开发。这种短期验证不仅能少走弯路，还能让技术团队更信产品决策。
其实争“先做哪个”，本质是争资源怎么分配，不是谁对谁错。厉害的产品经理不会硬“压服”技术团队，而是靠数据透明、拆需求、一起决策，让技术团队真明白“为啥这个需求得先做”。等两边目标一致了，干活效率自然就上去了。
产品经理和技术团队不是对立面，是一起解决问题的搭档。只有产品经理尊重技术的逻辑，技术团队理解业务的目标，才能真正高效配合，做出既符合用户需求、技术上又靠谱的产品。
