几个部门一起做一个项目，最怕的就是“谁都管，谁又都不管”。事儿一多，信息到处乱飞，问题没人跟进，进度说不清。这时候，要是能早早定下每个部门里那个负责对接的“接口人”，很多麻烦从一开始就能避免。
接口人可不是个传话的闲差，他得是部门里对这事儿最上心、也最有能力协调的人。对外，他是部门的“统一出口”，别人找过来，他能接得住、答得上；对内，他是项目的“操心主力”，得盯着进度、拉着资源、解决麻烦。有他在，信息就有了落脚点，责任也跑不掉了。
没有明确接口人的项目，沟通起来特别累。你可能得问一圈才知道该找谁，对方也可能因为不熟悉全貌而给不了准信。一个问题在几个人的对话框里转来转去，时间耽误了，责任也模糊了。最后容易变成：“我以为他知道了”，“我没接到通知啊”。
好的接口人，需要被真正“授权”。他得能代表部门做一些决定，至少清楚哪些能定、哪些需要回去商量。他也得足够了解项目，不能一问三不知。所以在确定人选时，最好公开说清楚他的职责范围，这是对他的支持，也是对合作方的尊重。
这事儿最好在项目刚启动时就白纸黑字定下来，可以在项目邮件或简单章程里写明：XX部门由XX负责，主要管XX；XX部门由XX负责，主抓XX。顺便约好基本的沟通规矩，比如变动要经双方接口人同意，进展每周同步一次。有了这个框架，后面就顺当多了。
两位接口人之间，也得建立顺畅的直接联系。他们定期聊聊，不只是同步进度，更是为了提前发现两边衔接上的坑。当他俩配合默契时，两个部门的合作就像齿轮咬合，转得又顺又快。
当然，定了接口人，不意味着部门里其他人就没事了。内部得有顺畅的信息同步机制，确保接口人了解全局，也能把外部情况及时带回来。
清晰定义接口人，是在建立一个最简单的秩序。它让散乱的点对点沟通，变成清晰的责任线。这么做，省去的是反复确认的时间，换来的是踏实推进的安心。下次再启动跨部门项目时，先把接口人这盏灯点亮，它能照见的不仅是该找谁，更是这条路该怎么一起走下去。
