会前哪怕只花一点点功夫，效果都不一样。如果议题重要，提前一两天把相关资料发给大家，写清楚这次要解决的核心问题是什么。别小看这个动作，这给了所有人消化和思考的时间。大家带着想法来开会，而不是一脸茫然地进场，讨论的质量会高得多。
开会时，千万别急着“一致通过”。有不同声音是好事，尤其要听听那些平时话少、但实际执行的同事怎么想。你可以主动问：“XX，这个事最后得你们组落实，你觉得以你们的经验，这么干顺不顺手？” 把潜在的困难和不同角度在会上就摊开，看起来慢，其实是给结论打地基。地基稳了，房子才不容易倒。
散会时最怕这种话：“那我们就这样定了，大家尽快推进。” ，这几乎等于没说。“尽快”是多快？“推进”是谁来推？一个牢靠的结论，必须包含几个要素，谁、做什么、什么时候完成、结果长什么样。
比如，与其说“优化一下客户流程”，不如说：“XX，麻烦你在本周五前，把客户从咨询到下单的整个步骤画个草图，标出你认为可能卡住的两个点，咱们下周一对一讨论。” 你看，这样谁都不会理解错，后续也没法扯皮。
会开完了，事只做了一半。找个人把明确的结论和行动项，用最简单的几句话记下来，发到群里或邮件里。这不是走形式，而是给大家一个共同的凭据。白纸黑字在那儿，能省掉后来无数的“我以为”。
光有记录还不够，得有人惦记着。不用搞得很正式，就在日历上设个提醒，比如三天后简单问一句：“XX，会上说那份清单你整理得怎么样了？有没有碰到啥困难？” 这叫温和地跟进，是表示支持。有问题早发现、早调整，结论就不会在最后关头被整个推翻。
咱们也得心里有数，不是所有结论都是一锤子买卖。如果同事事后提出有依据的反对，别立刻觉得他是“找茬”。很可能出现了新情况，或者当时咱们确实没考虑周全。这时候，可以专门为这个质疑开个短会，大家再快速对齐一次。一个经得起检验和微调的结论，反而更有权威性。
当结论是从充分的讨论里自然生长出来的，每个人都清楚自己要做什么，并且感到被听见、被考虑时，它自然就获得了生命力，能带着团队实实在在地往前走。
