几个部门凑在一起做项目，听起来是合力，干起来全是阻力。消息发出去石沉大海，会议约了又约总有人缺席，活儿推到最后谁都不认账。你急得团团转，别人压根不慌。这种时候最容易上火，也最容易把人得罪光。跨部门的事，硬推推不动，得换个思路。
先想明白一件事，人家凭什么配合你。你跟他不属于一个领导，他干多干少跟绩效关系不大，他手里也有自己的活儿。你急他不急，不是他坏，是他没有理由急。这时候得帮他找一个理由，把项目的好处跟他讲清楚，他这边能得什么利，他领导那儿能有什么交代，他个人能攒什么本事。让他觉得干这个事不亏，他才愿意动。
别光想着自己需要什么，多想想对方担心什么。他怕的是活儿干了功劳被你拿走，怕的是你一拍脑袋给他添麻烦，怕的是你这边朝令夕改让他白忙。把这些担心提前堵上，功劳分清楚，麻烦提前说，变化及时通知。他放心了，才敢把手伸过来。
沟通的时候别隔着屏幕较劲，有些事消息扯半天说不清，见面聊十分钟就定了。跑一趟，或者打个电话，把话说透。聊的时候别光说事，问问对方最近忙不忙，有没有什么难处。人情处到了，事儿自然顺。
进度要勤同步，不是催他，是让他知道你在动，也知道自己该动了。每周发个简短的项目进展，谁做了什么，下一步要什么，卡在哪儿了。他看见了，心里有数，就不会拖得太离谱。同步的时候别只发给自己部门，把相关的人都带上，让大家看见谁在推，谁在拖。
遇到卡点，别自己硬扛。该往上找就往上找，让自己的领导去跟他领导打个招呼。不是告状，是协调。用巧劲，别使蛮力。
还有一种人，是项目里的关键人物。他在哪个部门都有面子，他说话别人听。把这种人拉进来，让他帮你说话，比你自己说一百句都管用。不是让你巴结他，是把事的好处讲清楚，让他觉得这事值得他出面。
跨部门的事，靠的不是权力，是人情。你今天帮他一把，他明天就记得你。你今天给他方便，他下次就给你让路。这些情分，平时就得攒，别等到用的时候才想起来。攒够了，推什么都顺。
