一旦下属说要离职，管理者先别慌，最好赶紧安排一次面对面的私密沟通。目的不是劝他留下，而是真心实意搞清楚他离职的原因。可以问问“是什么让你做了这个决定呀？”“现在工作里有没有什么让你觉得麻烦的地方？”，而且得认真听他说。他要走可能是因为工资不满意、没晋升空间、团队氛围不好，也可能是家里有事儿，先把原因摸准了，才能好好回应。
要是问题能解决，比如薪资给少了、活儿分得不匀，管理者可以酌情想想办法，比如调调工资、重新划分下工作范围，或者给点培训资源。但要是碰到短期内改不了的情况，比如他想转行、要搬去别的城市，那也得尊重人家的选择，顺便聊聊能不能弹性工作，或者帮着做短期过渡，给以后留个合作的余地。
不管最后能不能留住人，肯定要认可员工之前的贡献。具体说说他给团队带来的价值，比如某个关键项目他立了功，或者平时工作特别专业，这样能让他觉得受尊重。要是合适，也可以结合团队或公司的发展，跟他说说要是留下，以后能有什么机会，比如能升职，或者能尝试新领域。
要是员工铁了心要走，管理者也得坦然接受，别用不切实际的承诺硬留。接下来重点就得放在工作交接上了。一份清楚的交接清单特别重要，得写明白当前项目进度、关键联系人、没做完的事儿，还有系统权限这些细节。建议留三到四周的交接期，分阶段检查，别慌慌张张收尾。
知识交接可不光是交文档，还得教实际操作。让要走的员工整理整理常用流程、注意事项、怎么处理问题，写成能参考的文档，再让接活儿的人跟他一对一沟通、跟着学。另外，团队里也得提前准备预案，比如让其他成员先临时接一部分活儿，或者找外部资源帮忙过渡。要是这个岗位要对接重要客户，管理者或者接任的人得主动跟客户说一声，保证业务能继续，也让客户放心。
员工离职不只是工作结束，也是彼此关系的重新定位。可以安排一次离职面谈，听听他对团队或公司的建议，再好好谢谢他。哪怕只是简单告个别，也能体现团队的温度，还能维护好以后可能有用的联系。
团队里有人要走，其他成员一般都很敏感，容易觉得不安。管理者得赶紧跟大家透明沟通，在征得离职员工同意的前提下，说说他离职的原因和之后的工作安排，强调业务不会受影响，稳住大家的情绪。特别是跟离职员工关系好的人，得多关心关心，别让负面情绪扩散开。
其实每次有人离职，都是反思和进步的机会。平时可以多分析分析离职面谈里收集到的反馈，找找有没有共性问题，比如晋升机制不行、资源给得不够、文化氛围有问题，然后根据这些问题改改管理方法。把团队环境越弄越好，才能从根本上留住人。
员工离职是常事儿，但怎么处理，最能看出管理者的水平。专业又有人情味地处理好，不光能让业务平稳过渡，还能增强团队的信任感和凝聚力，给长远发展打个好基础。
