如果说“销售额能不能达标是检验一个销售团队好不好的唯一标准”，我相信很多CEO都不会赞同，但同时，他们又的确是在这样要求自己的销售团队，大概是因为这个最直接、出结果所需要的时间最短、 是也是最容易向投资人和董事会交待的。
实际上，在短期内，能够影响到一个电销团队达标的因素很多，例如资源供应数量、员工数量、临时的内部激励、临时的促销活动等等。
常态下，对于以上条件因素的突然收紧或突然放开、都几乎可以随时把一个销售团队拉下水或送上岸。所以你就会发现两个有趣的现象：
一是每个公司的销售团队都几乎要熬到每个月最后一天的凌晨、堪称公司里最辛苦的团队；
二是熬到凌晨几乎总能达标，至少总标是达的。
实际上这个过程就是投入资源和达成目标的一个博弈过程，每个月最后一个时刻点达标，刚好是投入资源的边际效益为零的点，在这个点上产出的单位成本的效益最大化，是最优化解。
如果达早了，那是标定低了或者资源给多了；如果没达，那问题更大，标定高了？资源给少了？产品不行？政策没把握好？团队出现了突发状况？......公司上上下下都没法交待。
故而，对于一个CEO而言，评价一个电销团队是不是在精细化管理、可不可以永续经营，并不仅仅在于看这个团队每个月是不是能完成销售额目标，更重要的是观察你的电销团队是否潜伏着以下三个问题：
一：管理缺失，一味用金钱和促销活动进行刺激和激励，导致销售成本上升到公司难以承受的程度；
二：培训缺失，一味靠简单粗暴的员工淘汰和新人补充来维持团队业绩，导致招聘和培训成本大幅上升，团队凝聚力下降，销售梯队出现断层，团队文化无法沉淀；
三：品控缺失，一味单方面追求销售额，致使服务态度、过度承诺、刷单、恶性投诉、高退费率等现象频出，导致公司品牌形象严重受损，后续服务运维和PR成本大幅增加，每年的315过得提心吊胆；
